Альберт Борис, «Совкомбанк»: Наша задача — быть одним из лучших работодателей в ИТ-сфере вне Москвы

Альберт Борис: В Группе компаний «Совкомбанк» много бизнес-линий, а ИТ при этом — единое, централизованное. Поэтому мы стараемся везде, где это возможно, формировать независимые команды, которые отвечают за развитие конкретных бизнес-линий или продуктов и способны решать свои задачи без необходимости вовлечения других команд.

Таким образом мы минимизируем количество ситуаций, когда нам нужно расставлять приоритеты деятельности различных блоков. Речь не только про целые блоки, часто удается добиться ресурсной независимости, например, команды развития конкретного продукта и команды, которая отвечает за процессы обслуживания по этому продукту.

Мы не хотим, чтобы бизнесу приходилось решать что приоритетнее: усовершенствовать мобильное приложение для страховой компании или запустить новый банковский продукт.

Думаю, это единственный рабочий способ для крупных компаний. В противном случае возникают издержки на то, чтобы разные команды с разными целями постоянно договаривались между собой что важнее.

Альберт Борис: «Совкомбанк» активно развивается, появляются новые продукты и даже целые бизнес-линии, продолжаются M&A-сделки. В этих условиях главная наша задача поддержать их со стороны технологической команды. Мы это делаем через повышение эффективности процессов, рост команды и повышение уровня компетенций сотрудников.

Следующая задача — это выйти на уровень лидеров рынка с точки зрения цифровизации по всем основным бизнес-линиям. Мы находимся на разных этапах развития по разным направлениям и планомерно работаем над тем, чтобы как минимум не иметь конкурентных недостатков, а лучше создавать конкурентные преимущества. По некоторым направлениям мы уже достигли поставленной цели и намерены сохранять лидирующие позиции в этих сегментах, а часть бизнесов, которые приобретены недавно, требуют некоторых усилий для выхода на уровень лидеров рынка.

Еще одна важная задача — быть проводником в развитии и продвижении технологий искусственного интеллекта, включая большие языковые модели и работу с данными.

Следующим направлением можно назвать обеспечение качественного цифрового опыта сотрудника, таким образом, чтобы все услуги и сервисы сотрудники внутри Группы получали максимально просто и быстро.

В «Совкомбанке» есть уникальная компетенция по M&A и быстрому запуску продуктов. Столько успешных интеграций и запусков новых продуктов за последние 7 лет не сделал ни один банк в стране (и, возможно, в мире). Наша задача сохранять и развивать эту компетенцию.

И последнее, но не по важности, направление в списке — это обеспечение непрерывности и безопасности бизнеса. Сюда входят как задачи, связанные с поддержкой масштабируемости систем и сервисов, обеспечения высокого уровня их доступности для клиентов, так и задачи по импортозамещению, которые влияют на устойчивость и гибкость в долгосрочной перспективе.

Альберт Борис: Мы расширяемся очень активно. В этом году рост составит почти 40%, то есть к концу года ИТ-штат будет насчитывать приблизительно 3700 человек. В целом, технологиями в Группе занимается, я думаю, уже больше 4500 человек, включая, например, сотрудников, занятых управлением данными в разных подразделениях, или тех специалистов, которые формулируют постановки задач для нас.

Мы активно растем уже много лет — и органически, и иногда путем присоединения целых команд.

В нашем ИТ всё настроено на рост: и организационная структура с разделением функций управления людьми, задачами и др., и процессы адаптации и обучения, и многое другое. Качественный рост команды на 35-40% в год в текущих реалиях — непростая задача, но мы успешно ее решаем, сохраняя высокий уровень приживаемости новичков (около 90% сотрудников работают с нами спустя год) и низкий уровень текучки (менее 12% в год).

Альберт Борис: Давайте начнем с терминологии. Важно понимать, что многие уже привычные функции, такие как распознавание документов, распознавание и синтез речи, речевая аналитика, поиск клиента по фото, алгоритмы, используемые при скоринге или кластеризации клиентов, тоже относятся к технологиям искусственного интеллекта. Это инструменты, уже доказавшие свою эффективность.

Решения из этой категории активно используются у нас, и мы со стороны ИТ проактивно продвигаем их для функций, которые их еще не используют.

За пределами этой категории самым ярким событием является начало массового распространения больших языковых моделей (таких как [ChatGPT] и др). Эта область, в которой только формируются лучшие практики. И наша задача сделать так, чтобы как можно больше сотрудников Группы понимали возможности и ограничения этих технологий и получили возможность легкого доступа к ним.

Но несмотря на то, что технология получила распространение не так давно, у нас уже есть несколько успешных примеров ее использования. Один из них связан с применением больших языковых моделей в комбинации с классическими инструментами в автоматизированном общении в чатах мобильного приложения. Другой интересный кейс — это использование больших языковых моделей для подготовки черновиков ответов на положительные отзывы клиентов. В рамках реализации этого проекта мы получили интересный результат, когда ответы, составленные с использованием больших языковых моделей часто воспринимались как более «человечные», написанные не по шаблону. Обычному человеку сложно быть оригинальным при подготовке ответов на тысячи благодарностей клиентов, а большие языковые модели с этим отлично справляются.

Альберт Борис: Недавно у нас прошел внутренний хакатон, посвященный применению больших языковых моделей. В нем приняло участие 250 человек из разных подразделений Группы. Мы провели обучение, предоставили им соответствующий инструмент (продукт одного из наших партнеров) и предложили придумать проекты применения таких моделей в своей работе. И не просто придумать, но и реализовать на практике.

Так что после этого мероприятия в банке появилось 250 человек, которые знают, как применить этот инструмент в своей работе, и примерно 50 готовых идей (сотрудники работали над своими проектами группами). Наша задача сделать так, чтобы большая часть сотрудников Группы «Совкомбанк» могла легко и безопасно применять в своей работе инструменты больших языковых моделей. Бурный рост интереса к большим языковым моделям связан не только с их возросшими возможностями, но и с демократизацией возможности их использования.

Вам уже не надо быть разработчиком, чтобы написать запрос модели. И решение, которое мы предоставляем сотрудникам, помогает даже с этим, т.е. помогает написать «правильный» запрос, дополнительно упрощая использование этого инструмента.

Альберт Борис: Да, верно, в банковской рознице мы за последние годы совершили большой прорыв, догнали лидирующую тройку банков. Похожие успехи у нас есть и по ряду других бизнес-линий. Но, как я говорил, мы достаточно быстро выросли, в т.ч за счет приобретений, и работу, подобную той, что мы провели в рознице, нам предстоит сделать и по другим направлениям. Благо у нас есть много внутренних лучших практик для того, чтобы делать самым эффективным способом.

Альберт Борис: Если у сотрудника нет хорошего внутреннего клиентского опыта, вряд ли он сможет обеспечивать выдающийся опыт для внешних клиентов. Нам очень важно, чтобы сотрудники, получали все необходимые им услуги максимально просто и эффективно. Мы всегда уделяли этому внимание, но как отдельную задачу с конкретной целью мы сформулировали ее недавно.

Фактически это приведет к тому, что многие процессы будут, во-первых, упрощены (они уже упрощаются) и, во-вторых, они будут сведены в единую экосистему. То есть на одной странице сайта или в одном приложении сотрудник сможет получить много разных сервисов с понятным уровнем качества.

Альберт Борис: Информационная безопасность — это только часть мероприятий по обеспечению непрерывности бизнеса, напрямую связанная с доступностью банковских сервисов для клиентов на фоне растущих угроз в виде атак на ИТ-инфраструктуру Группы. Именно поэтому эта задача имеет «нулевой», то есть наивысший приоритет.

В эту же «нулевую» категорию попадают задачи по импортозамещению, а также выполнение требований регулятора. Потому что наша задача — найти способ выполнить эти требования таким образом, чтобы это не привело к замедлению развития бизнеса. Это значит, что нужно провести все процессы перехода на локализованное аппаратное обеспечение и ПО так, чтобы банк продолжил улучшать качество своего сервиса и выпускать новые продукты, а не занимался только миграцией ИТ-систем.

Это важно, ведь российский банковский сектор — один из мировых лидеров, и нам очень важно сохранить эту лидерскую позицию. Удержать банкинг в России и через три года на уровне топ-3 в мире — это амбициозная цель, которую все неравнодушные айтишники должны держать в голове, чтобы запускать новые продукты и сервисы. Нам нельзя допустить остановки на год-два в развитии, иначе мы потеряем очень много.

Сегодня, думаю, большой вызов для большинства банков — локализовать, фактически переписать АБС. В этой части мы активно работаем совместно с вендорами, пытаемся понять, насколько они способны эту задачу решить, или нужно искать другие варианты.

Альберт Борис: Я за свою карьеру не помню ситуации, когда на рынке был избыток хороших специалистов. В этом плане какой-то дефицит существовал всегда, но текущая ситуация, конечно, одна из самых сложных за последние годы. Но я считаю, что мы оказались одними из самых подготовленных к этой ситуации, и в том числе поэтому можем продолжать эффективно расти. «Совкомбанк» в развитии всегда делал ставку на регионы.

Изначально это сложилось «исторически» когда, в том числе благодаря сделкам M&A, «Совкомбанк» обрел очень сильный ИТ-центр в Сибири. И далее в рамках следующих сделок на «карте» банка появлялись другие города, в которых работали хорошие ИТ-команды приобретенных компаний. Естественно, ими мы не собирались разбрасываться, принимали в свой состав, ставили новые задачи, давали новые возможности реализации.

И в какой-то момент мы поняли, что это «исторически сложилось» нужно трансформировать в нашу осознанную стратегию и сделать это одним из наших конкурентных преимуществ. Наша задача — быть одним из лучших работодателей в ИТ-сфере вне Москвы.

Несколько лет назад уже в семи или восьми крупных городах страны у нас были ИТ-центры с числом сотрудников от 200 человек в каждом. И у нас всегда сохранялась пропорция: 80% сотрудников работает вне Москвы. При этом в Москве у нас работает более 500 человек, и мы продолжаем набор, отдавая предпочтение сотрудникам с уникальными компетенциями.

Альберт Борис: Да. Тогда очень немногие компании работали в регионах, и мы имели возможность «снимать сливки»: получать лучших талантливых ребят, которые живут вне Москвы в городах-миллионниках, и давать им полноценные рабочие места. В 2020 году многие компании вышли в регионы практически с московскими зарплатами и полной удаленкой. Стало понятно, что мы начинаем конкурировать с компаниями из Москвы, которые нанимают сотрудников в регионах на полную удаленную работу.

Альберт Борис: К этому времени бренд «Совкомбанка» уже был хорошо известен в крупных городах как желаемый работодатель — «сарафанное радио» работало. Так что у нас сохранялись некоторые преимущества перед компаниями, которые предлагали полную удаленку. Не для всех такой формат комфортен. Но мы все равно пошли дальше: мы решили сильно расширить географию своих ИТ-центров, и сейчас наши команды численностью более 50 человек работают в более, чем двух десятках городов страны. И это не «придаток» московской команды, которая выполняет точечные задачи. Каждая команда чувствует себя самостоятельной частью ИТ «Совкомбанка»: у многих есть свой продукт, который они разрабатывают и взаимодействуют с другими подразделениями. При этом действуют единые стандарты и централизованное управление. Это обеспечивает региональным командам максимальные возможности для самореализации и достижения бизнес-целей.

Наша задача быть на шаг впереди наших конкурентов: не все фокусировались на привлечении в крупных городах вне Москвы — мы активно их развивали, конкуренты пришли в эти крупные города — мы пошли в города поменьше. И мы уже работаем над своим следующим шагом.

Альберт Борис: Знаете, удаленка — это не абсолютная ценность. Со временем многие технологические компании пришли к выводу, что работа в офисе более продуктивна. Особенно это касается быстрорастущих команд. Уверен, что многим новым сотрудникам хотелось бы чтобы рядом был опытный наставник, к которому всегда можно подойти с вопросом.

В том числе поэтому наша задача — сделать во всех городах присутствия современные офисы, в которых будет комфортно работать вместе с коллегами.

Удаленка у нас естественно сохраняется, но применяем эту возможность со здравым смыслом.

Альберт Борис: Здесь все просто: мы придерживаемся подхода эффективных инвестиций. Это подразумевает, что мы стараемся отслеживать все, что происходит на рынке, что делают другие компании, но внедряем то, что уже имеет доказанную эффективность.

Инвестировать эффективно — это наш способ эффективно тратить ресурсы.

Получается, что наши конкуренты тратят колоссальные ресурсы на R&D, на то, чтобы пробовать 10 вещей, из которых только одна в итоге запустится в рынок. А мы по фактическим результатам окажемся близки к нашим топовым конкурентам, причем при более бережном расходовании ресурсов. Как только мы видим, что какая-то новинка имеет коммерческий успех, в течение 3-6 месяцев мы пройдем по тропинке, протоптанной первопроходцем.

Конечно, есть направления, где мы являемся первопроходцем. Например, одними из первых в России запустили карту рассрочки, и в настоящий момент являемся крупнейшей системой карт рассрочки.

Культура быстрых инноваций в банке очень хорошо развита. Я считаю, это одним из наших конкурентных преимуществ.

Альберт Борис: Во многих случаях это решения с доказанной эффективностью и достаточно давно используются во многих банках: умные скоринговые, рекомендательные системы, решения антифрод-менеджмента. Распознавание изображений — вы пришли в отделение банка, сотрудник сфотографировал паспорт и получил все данные, связанные с вами. Распознавание речи — все разговоры, которые ведут сотрудники с клиентами, записаны, оцифрованы и готовы к дальнейшему автоматизированному анализу. Этими ИИ-решениями вряд ли сегодня кого-то можно удивить. Скорее, это «гигиенический уровень» банковской автоматизации: вы не можете работать с большими потоками клиентов и списком продуктов, если не используете средства интеллектуальной автоматизации.