Станислав Шилов, BSS: Партнерство банка и вендора с разделением ролей — новая модель развития цифровых каналов в банках
За все время распространения цифровых каналов в банках доминировали разные модели развития, сменявшие друг друга. Современные вызовы и актуальная ситуация расклада сил на банковском рынке требует новых подходов. Что станет альтернативой классическим моделям? Почему это выгодно банкам? Какие реальные кейсы уже есть на рынке? Эти и ряд других актуальных вопросов TAdviser обсудил со Станиславом Шиловым, директором по развитию продуктов Центра цифровых решений для бизнеса, компания BSS.
Шилов
Когда мы говорим о развитии цифровых каналов в банках, видим, что в разное время доминировали разные модели развития, которые были выгодны банкам. С чем это связано, и какие модели вы выделите?
Станислав Шилов: На мой взгляд, существует две классические модели, которые преобладали в разное время. На заре развития цифровых каналов для банков на рынке доминировала вендорская модель. Решения в цифровых каналах (сперва — банк-клиент, потом — интернет-банк и мобильный банк) реализовывались вендорами — разработчиками соответствующих программных продуктов. Банки же выступали потребителями решений и инициаторами их развития и кастомизации. Связано это было с тем, что потребности банков и их клиентов были минимальные и вполне удовлетворялись продуктами вендоров. Поэтому и направление развития решений определялось во многом видением вендоров.
Потом, в середине 2010-х годов, стала доминировать модель внутренней (in-house) разработки цифровых каналов. Банки своими командами развивали собственные решения «с нуля». Во многом это было связано с тем, что потребности банков и их клиентов к ПО выросли. Необходимо было выделяться в цифровых каналах на фоне остальных банков, решать в них специфические задачи, успешно конкурировать, предлагая клиентам то, чего не было у других или работало недостаточно хорошо. Модель in-house стала мощным инструментом борьбы и лидерства, но, увы, не всем одинаково доступная.
Давайте вернемся к вендорской модели. В чем были ее преимущества? Почему, как вы считаете, она доминировала, а потом потеряла свое положение? С чем это было связано?
Станислав Шилов: На том этапе развития цифровых каналов вендорская модель была выгодна всем участникам. Банки отдавали ей предпочтение, поскольку при достаточно небольших инвестициях позволяла развивать свои каналы. Для вендоров эта модель хорошо работала, поскольку низкая индивидуальность цифровизуемых сервисов (в основном, транзакционных) облегчала их тиражирование. Можно было сделать сервис единоразово и потом его тиражировать многократно, не выполняя глубокую индивидуализацию под банк. В итоге финансовая модель для вендора имела потенциал роста вверх (число внедрений) и вглубь (проникновение в базу клиентов банков). Как результат, вендоры могли инвестировать получаемые средства в развитие (как продуктовое, так и технологическое) и задавать направление развития.
Итак, с 2010-х годов произошла смена парадигмы — банки стали тяготеть к созданию цифровых каналов in-house. Почему это произошло? В чем преимущества и недостатки in-house?
Станислав Шилов: Причины были различные. Во-первых, произошло развитие в банках собственных компетенций (от продуктовых до технологических). Сперва ведущие и крупнейшие банки, а потом и многие банки «второго эшелона», стали создавать команды для построения собственных решений. В силу наличия больших ресурсов, в первую очередь, денежных, эти команды удалось сделать довольно крупными, а также привлечь туда высококлассных специалистов. Все это дало синергетический эффект и решения собственной разработки (in-house) стали постепенно обгонять вендорские.
Вторая причина — клиентский путь стал все больше проходить через цифровые каналы, а не через физическое взаимодействие с банком. В результате, индивидуальность цифровых сервисов стала важным фактором позиционирования и конкуренции между банками (а для отдельных банков, которые изначально создавались как цифровые — главным фактором, выделяющим их на рынке).
В чем преимущества собственных разработок (in-house)?
Станислав Шилов: Преимущества in-house для банков понятны — это и свобода выбора направления развития, и высокий time-to-market, и возможность создания эксклюзивных решений и продуктов. Однако у такой модели есть ряд неочевидных на первый взгляд, но серьезных недостатков.
И какие это недостатки?
Станислав Шилов: Во-первых, банк, ведущий собственную разработку, сталкивается с необходимостью реализовывать задачи, не дающие бизнес-выгод (от технологических работ до регуляторных требований и типовых сервисов). Число таких «побочных» работ, конечно, не очень велико относительно общего объема, но это все равно деятельность, не приносящая банку прибыли. Второй важный фактор — банк, создающий свои цифровые каналы «с нуля», несет риск ошибок при планировании архитектуры и проектировании технологической платформы. Эти ошибки могут иметь разрушительный эффект в долгосрочной перспективе.
Такие примеры есть на рынке, хотя, по понятным причинам, о них громко не говорят. Так, в одном из крупных банков декларированные полтора года на создание новейшей платформы цифровых каналов в итоге превратились в пять лет. И последнее — in-house модель сопряжена с постоянными издержками банка, потому что команда требует финансирования на регулярной основе. В итоге при резких изменениях внешних условий (например, тех, с которыми столкнулись банки в прошлом году) снижение расходов становится крайне непростой задачей. Особенно если команда несет в себе уникальные компетенции по in-house решению и не может быть сокращена без значительных рисков.
Что мы видим сегодня? Какие ключевые вызовы нового времени вы бы выделили? Какая модель является господствующей?
Станислав Шилов: Сегодня in-house модель остается доминирующей. Однако новые вызовы заставляют задуматься о границах ее применимости.
Ключевым вызовом является растущий цифровой разрыв между лидерами рынка и остальными игроками. Сейчас объем инвестиций, которые ведущие банки вкладывают в развитие собственных решений, на один-два порядка превышает размер вложений банков «второго эшелона» (а в случае небольших банков разница еще больше). Это ставит перед банками, не входящими в Топ-10 много вопросов о том, как им конкурировать с лидерами. Совершенно очевидно, что стратегия «повторить за ведущими» обречена на неудачу. Пока банк будет повторять решения лидеров, те уйдут в еще больший отрыв просто за счет объема ресурсов. Таким образом, ключевым вопросом становится обеспечение конкурентоспособности при меньшем объеме вложений, то есть вопрос эффективности.
Другие факторы, заставляющие задуматься об эффективности — общая ситуация на ИТ-рынке (растущая стоимость кадров, проблемы с их доступностью) и возрастание доли задач, которые требуют отвлечения ресурсов. Прежде всего, это «регуляторная цифровизация» — задачи по созданию новых цифровых решений, обязательные для банков в силу требований Банка России. Да, каждая из этих инициатив имеет бизнес-перспективы, но на краткосрочном временном интервале (год-полтора) позитивный эффект от их внедрения на бизнес банка крайне незначителен, а расходы на создание новых сервисов банк все равно несет. Сейчас дополнительное давление на банки создают и задачи по импортозамещению. Увы, никакой бизнес-выгоды они не имеют, но нет возможности их не делать и не отвлекать на это существенные ресурсы.
Какой выход вы видите?
Станислав Шилов: В качестве ответа на новые вызовы мы видим распространение новой модели взаимодействия, а именно — партнерство банка и вендора, с разделением ролей. Банк реализует цифровые сервисы, требующие индивидуальности и дающие бизнес-выгоды, а вендор решает остальные задачи: предоставляет банку платформу, дает готовые сервисы там, где они решают задачи бизнеса, обеспечивает регуляторные требования, безопасность, технологическое развитие, доступность. То есть нам видится отход от противопоставления «все делает банк» или «все делает вендор». Должно быть сочетание компетенций и возможностей участников партнерства для получения максимального эффекта.
Ваша компания разделяет принципы новой модели? Расскажите, в чем вы видите преимущества такого подхода для банка и для себя? Есть ли сложности?
Станислав Шилов: Да, в нашем портфеле уже есть несколько проектов, реализованных таким образом. Ключевое преимущество модели для банка — это ускорение развития цифровых каналов за счет фокусирования усилий. Поскольку платформу для развития каналов и отдельные сервисы на ней банк получает у вендора, от банка требуются кратно меньшие вложения. Просто в силу того, что по вендорской модели бизнеса стоимость создания и поддержки тиражируемых продуктов разделяется между многими участниками рынка. Для вендора эта модель привлекательна, так как позволяет фокусироваться на действительно тиражируемых решениях и продуктах и тем самым сохранить модель бизнеса разработки промышленного ПО, без его превращения в заказную индивидуальную разработку.
Есть ли сложности при таком подходе?
Станислав Шилов: Сложности на пути такого подхода, безусловно, есть. Работа по партнерской схеме взаимодействия требует принципиально иного уровня коммуникаций и доверия между банком и вендором. Это значительный культурный сдвиг, особенно для тех, кто склонен рассматривать коммерческие взаимоотношения сторон как игру с нулевой суммой, где выигрыш одного означает проигрыш другого. Но мы видим примеры, когда подобные барьеры восприятия успешно преодолевались, и результат превосходил ожидания для всех участников.
Расскажите о проектах с применением новой модели? В какой степени она стала залогом успеха?
Станислав Шилов: Самый яркий пример из недавней практики — реализация проекта по поддержке Цифрового рубля для банков в рамках пилота Банка России.
В 2022 г. ряд банков принял участие в пилоте операций с реальными цифровыми рублями. Три банка обратились в компанию BSS за помощью в создании решения для работы с цифровым рублем в дистанционных каналах для юридических лиц. У данного проекта были три ключевых особенности: очень сжатые сроки реализации, очень четко и детально прописанные Банком России требования к реализации (от архитектуры и функциональности до пользовательских сценариев и интерфейсов), ограниченность использования реализуемых решений считанными компаниями, участвующими в пилоте, и отсутствие широкого тиражирования на клиентов банков.
Из этих особенностей вытекала возможность сделать единое решение, полностью отвечающее условиям Банка России, и не требующее индивидуализации под задачи бизнеса каждого банка.
По договоренности с банками мы пошли этим путем, и это привело нас к совместному успеху. Мало того, что решение было реализовано в срок и успешно прошло все испытания и тестирование с Банком России, оно обошлось каждому банку в несколько раз дешевле, чем потратили другие банки-участники пилота, создававшие решения in-house.
Есть и другие примеры проектов, где такая модель хорошо сработала: создание промышленного решения для интеграции с мультибанковской платформой «Транзит 2.0» от НРД, а также решение по поддержке экспериментального режима автоматизированной упрощенной системы налогообложения (АУСН). В целом мы видим, что этот подход будет успешным везде, где решение задач бизнеса банка может быть обеспечено тиражируемым продуктом, не требующим глубокой индивидуализации.
Какой вам видится перспектива распространения модели партнерства банка и вендора с разделением ролей?
Станислав Шилов: Если текущие тенденции банковского рынка сохранятся, то нас ждет его дальнейшая консолидация и ужесточение борьбы и конкуренции, в том числе и в цифровых каналах. И для банков, не обладающих доступом к «бесконечным» деньгам, который есть у игроков верхних строчек рейтинга, еще более критическим станет вопрос специализации и повышения эффективности. Мы видим партнерскую модель развития цифровых каналов работающим ответом на эти вызовы. Верим, что она будет находить все более широкое распространение.
